Entrevista: M&A e produto premium estão no cardápio da M. Dias Branco

A M. Dias Branco (MDIA3), empresa de alimentos cearense dona da Piraquê e da Adria, está com a agenda de M&A (fusões e aquisições) “sempre aberta” e tem planos de crescimento orgânico no âmbito nacional, afirmou o diretor de Novos Negócios e Relações com Investidores, Fabio Cefaly, em entrevista ao Mercado News. A estratégia da líder no Brasil em biscoitos e massas é de crescimento, principalmente, fora do Nordeste.

A companhia possui 19 marcas em seu portfólio, mas tem investido forte em marketing em suas principais: Vitarella, Adria e Piraquê. Além disso, Cefaly conta que o foco da M. Dias está no desenvolvimento de produtos de maior valor agregado, como em snacks (salgadinhos) da Piraquê, que é uma marca “premium” da empresa.

No segundo trimestre, a M. Dias Branco apresentou lucro líquido de R$ 142,3 milhões, o que representa queda de 6,6% na comparação com igual período de 2020. De acordo com Cefaly, os resultados indicam uma recuperação, em um ano que é de transição e vai “melhorando gradualmente”, após um 2020 que foi volátil, com retração de demanda no quarto trimestre, custos muito elevados em função da desvalorização cambial. E os custos seguem elevados em 2021.

“A gente começou a trilhar um caminho de recuperação das margens, via gestão dos preços, redução de despesas, melhora dos volumes”, declarou. “Estamos fazendo tudo com muita calma e de forma gradual, sem nenhum movimento açodado ou apressado.”

A seguir, leia a entrevista completa:

Qual a estratégia da M. Dias Branco?

A nossa estratégia é uma estratégia de crescimento, principalmente fora do Nordeste, onde a gente tem uma participação de mercado ainda baixa, de 20%. E para executar essa plataforma a gente tem planos de crescimento orgânico. A agenda de M&A é uma agenda que está sempre aberta, a gente sempre está analisando eventuais oportunidades.

Quais as expectativas para o plano de expansão para o Sul e Sudeste do País? O que tem sido feito e quais os planos?

Nós já estamos presentes nessas regiões. Não é o que o mercado diz que é o “greenfield” [projeto incipiente]. A gente não parte do zero. A M. Dias já tem pouco mais de 20% de marketshare [fatia de mercado] no Sul, Sudeste e Centro Oeste. Mas tem muito potencial de crescimento. Esse plano está baseado em três grandes pilares. Primeiro, aumentar a nossa distribuição. Ou seja, colocar os produtos da M. Dias em mais pontos de venda, e isso tem uma relação forte com nosso mix de canais. Então a gente opera desde o pequeno varejo até as grandes redes. E fora do Nordeste a gente começou recentemente a trabalhar mais com distribuidores.

O segundo pilar é o fortalecimento das marcas, então, escolhemos algumas marcas com abrangência nacional, como Piraquê, Adria e Vitarella. Essas marcas têm recebidos investimentos bem grandes em marketing, propaganda. Teve a festa Piraquê e festa Vitarella no Big Brother. Muitas campanhas nas redes sociais. Então a gente tem investido muito em marketing nessas três marcas.

E o terceiro pilar é inovação. A M. Dias é uma empresa de consumo, ela tem que estar constantemente renovando, atualizando seu portfolio, até para estimular os consumidores. E nosso foco está no desenvolvimento e lançamento de produtos de maior valor agregado. Como snacks [salgadinhos] da Piraquê que a gente acabou de lançar, snacks de batata. O leite maltado, que é um produto super tradicional da Piraquê, que a gente lançou agora uma cobertura de chocolate, tem sido um sucesso nas vendas. São basicamente nesses três pilares: canais, marca e portfólio.

O que o senhor destacaria dos resultados do segundo trimestre? O que eles indicam para frente?

Eles indicam uma recuperação. A gente vem de um 2020 que foi muito volátil, com aumento muito forte de demanda no segundo e no terceiro trimestre, até pelo auxilio emergencial, retração de demanda no quarto trimestre e custos muito elevados em função da desvalorização cambial. Esse foi o contexto de 2020. 2021 custos ainda elevados. Margens foram bem reduzidas no final do ano passado. Então a gente começou a trilhar um caminho de recuperação das margens, via gestão dos preços, redução de despesas, melhora dos volumes. Então o que o segundo trimestre apresentou foi uma tendência de melhora gradual e sequencial dos resultados, tanto em receita, quando em Ebitda [lucro antes de juros, impostos, depreciação e amortização] e margem Ebitda.

A empresa está em um momento de recuperação de resultados ante anos anteriores da pandemia?

Não, acho que em relação aos anos anteriores não. Porque até a pandemia a gente sempre operou com margem Ebitda de 15% a 17%; 18% em alguns anos melhores. Os últimos dois trimestres do ano passado, em função principalmente da desvalorização cambial, as nossas margens caíram, o primeiro trimestre desse ano foi bem difícil. Então a gente começou a recuperar agora. Mas muito mais na comparação com o final do ano passado e começo desse ano.

Como tem sido lidar com a alta de commodities? Há já um certo limite do repasse para o consumidor ou o quanto as pessoas conseguem absorver isso?

Esse é o desafio, porque ao mesmo tempo que os custos elevados pedem aumento de preço para a gente conseguir recompor as margens, tem um lado do consumidor que está com o bolso mais apertado e desemprego alto ainda. É isso que a gente tem que colocar na balança. Eu diria que é uma das equações mais difíceis. Por isso estamos fazendo tudo com muita calma e de forma gradual, sem nenhum movimento açodado ou apressado. É um ano ainda de transição, que a expectativa é que vai melhorando gradualmente.

Como a empresa vê a competição no setor neste momento?

No mercado de massas e biscoito a gente tem concorrentes muito tradicionais, empresas que estão no mercado há muito tempo, que sabem operar. Empresas brasileiras, principalmente em massas, multinacionais em biscoitos. Então são empresas que olham o longo prazo. É difícil a gente ver um movimento muito agressivo em precificação. Pode ter um ou outro momento. Mas é algo que acaba não se sustentando. A gente tem visto uma melhora no ambiente, no ponto de vista de demanda, fazer os repasses não é algo tão simples, mas nesse contexto de custos é inevitável, algum repasse precisa ser feito. É um pouco da forma como a gente vê.

Como andam as vendas externas da empresa? Qual a estratégia?

Essa foi uma estratégia definida em 2015, quando a gente montou um time para as exportações. Ali a gente definiu quais são os países prioritários para a M. Dias, onde a M. Dias pode ser competitiva. Países na África, América do Sul, América Central e Estados Unidos. Então existe um mix de produtos diferente para cada uma dessas regiões. África é mais margarinas. América do Sul, massas e biscoitos. Um pouco de farinha para América Central com massas. Nos Estados Unidos, a gente faz muito private label [marca própria], para marcas dos varejistas nos Estados Unidos. Não fazemos isso no Brasil, mas nos EUA fazemos. Então é um negócio que tem crescido dois dígitos por ano. Em 2015 representava 0,5% da receita e no ano passado fechou a 3% da receita. E com trimestres que chegou a bater 5% da receita. Então é algo que tem se mostrado muito promissor, e a gente continua investindo bastante.

Alguns analistas dizem que os resultados da empresa, que sempre foram estáveis e previsíveis, ficaram mais complexos nos últimos trimestres… O que o senhor diz a respeito disso?

Ficaram. Porque a gente teve uma pandemia, isolamento social, um câmbio que foi de R$ 4 para R$ 6 em poucas semanas, e as commodities que subiram em dólar no mundo inteiro. Então é quase inevitável o contexto ficar mais complexo. Não quero usar a pandemia para justificar, mas houve uma conjunção de fatores que não poderia gerar outra coisa além de complexidade. O analista está certo, mas as causas foram essas.

O foco é em execução. Porque isso a gente não controla, mas despesas a gente controla. A gente reduziu a nossa estrutura de despesas em R$ 400 milhões, no ano passado. A gente fez a maior campanha de marketing da empresa no segundo semestre, com foco em Piraquê, Adria e Vitarella. Lançamos produtos de maior valor agregado. Fizemos uma emissão de CRA [Certificados de Recebíveis do Agronegócio], no começo desse ano, de R$ 800 milhões que a demanda foi três vezes o valor original. O primeiro CRA da empresa foi um CRA verde. No ano passado a gente entrou no ISE [índice de sustentabilidade da Bolsa]. Então o que estava sob nosso controle melhorou, mas essas questões externas acabaram se sobrepondo. Principalmente o câmbio, que pesou muito nos custos.

Qual o principal objetivo da M. Dias Branco daqui para frente?

A estratégia é ser uma empresa relevante de alimentos no Brasil. Essa vai ser a ambição. Então para isso acontecer, a gente tem projetos internos e obviamente a gente olha as oportunidades de M&A. O que não é novidade, é algo que acontece desde 2003. Inclusive via startups. A gente fez um investimento em um startup, que é a Mandala, uma empresa aqui de São Paulo, que faz pratos prontos, congelados, ou liofilizados, que é uma tecnologia que você retira a água do alimento e depois coloca de volta, que trabalha os principais alergênicos. Então esse tipo de investimento está no nosso radar. Nas categorias que a M. Dias atua e, eventualmente, outras categorias de alimentos.

Como o senhor vê o preço do trigo nesse segundo semestre e o impacto na M. Dias?

A M. Dias se preparou para um ano difícil. Commodities subindo, real volátil, pode ter volatilidade de demanda, então nos preparamos para isso. O que está acontecendo para a gente não é algo que está fora do radar. Nós consideramos essas situações no nosso plano. Normalmente o preço do trigo cai com a entrada da safra brasileira e da safra argentina no fim do ano. Vamos acompanhar, mas é algo que se tiver impacto vai ser mais no ano que vem.

Como a empresa está posicionada em um cenário de recuperação da economia?  

Com muita cautela. Muito foco em execução, executar muito bem, muita disciplina. Mas o ambiente externo ainda exige muita cautela.

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