O que Inter, Petz e Magalu ensinam a empreendedores (e investidores)

Hoje, todas as empresas são empresas de tecnologia. Algumas nascem assim (insurgentes); outras correm atrás (incumbentes). E na linha tênue do “gradualmente, e daí de repente” – comum no universo da tecnologia -, o software está engolindo o mundo, com reflexo na vida dos investidores.

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Essa é uma das conclusões extraídas da última carta da gestora Verde Asset, que veio diferente do usual. Trouxe um conteúdo produzido em conjunto com Edson Rigonatti e Guilherme Lima, do time da gestora de venture capital Astella Investimentos, para buscar aprimorar aonde vamos na análise de empresas de tecnologia, que crescem em número e tamanho na B3.

Basicamente, na competição entre insurgentes e incumbentes em mercados existentes ou novos, o fator mais relevante é a entrega de uma nova experiência ao cliente, em um ciclo virtuoso que abrange fornecedores e distribuidores. No meio digital, há 3 modelos utilizados nesta batalha: a venda de software como serviço (Totvs (TOTS3), Linx (LINX3), Locaweb (LWSA3)), plataformas de marketplace (Mercado Livre (MELI), Enjoei.com (ENJU3)) e o direct-to-consumer (D2C ou direto ao consumidor), que vende diretamente ao consumidor final, agregando da produção até o varejo (LivUp, Amaro, Sallve).

Desses 3 modelos, há 4 “arbitragens” permeadas por tecnologia que tornam os insurgentes vencedores da batalha contra os incumbentes: I) o custo de aquisição (CAC), interação mais eficiente com novos clientes; II) o life-time value, ligação mais alongada com o cliente; III) OPEX/CAPEX, a tecnologia elimina as barreiras de entrada dos setores; IV) e efeito de rede, a criação de ecossistemas.

A seguir, leia a transcrição da carta da Verde a respeito de 3 exemplos de empresas que lançaram mão dessas estratégias em seu modelo de negócios.

Custo de Aquisição – Banco Inter (BIDI11)

“Inter é um dos casos mais emblemáticos de vencedor na batalha do CAC. O setor bancário sempre foi caracterizado pela distribuição física via agências, algo que demanda consideráveis investimentos, e por muito tempo essa capilaridade foi uma vantagem importante dos incumbentes. Essa barreira parecia intransponível alguns anos atrás. Porém, a evolução comportamental e tecnológica tornou a distribuição física cada vez menos importante no relacionamento e na captação de novos clientes. O avanço da distribuição digital é transformacional para o setor, e permite insurgentes competirem com os incumbentes.

No entanto, o sucesso do Inter não se explica apenas por esta nova maneira de se captar clientes. Afinal, a distribuição digital está aberta a todo o segmento. O sucesso do Inter no CAC se deve à clareza de sua proposta e à visão do management da empresa. Enquanto alguns bancos digitais começaram com a estratégia de cobrar uma mensalidade, em troca de uma plataforma diversificada de produtos (sem um carro chefe), o Inter abordou uma das principais dores dos correntistas: as tarifas de conta corrente e de cartão de crédito. O Inter foi um dos primeiros bancos digitais a oferecer uma conta corrente e cartão totalmente sem custos. O carro chefe do Inter era a conta digital gratuita e isso reverberou com o desejo de ter um bom atendimento digital sem tarifas. Com uma proposta de valor clara e bem executada, o Inter conseguiu fazer com que boa parte dos seus clientes viessem através de indicações boca a boca. Enquanto diversos insurgentes compravam espaço na distribuição digital para alcançar novos clientes, o Inter reverteu esta equação: fez com que as pessoas usassem a distribuição digital para chegar no Inter.”

Life-time value – Petz (PETZ3)

“A Petz é a maior rede de varejo especializada em produtos e serviços para animais de estimação. A empresa estreou na bolsa esse ano em um IPO do qual participamos [Verde]. Recentemente, eles passaram a incentivar um modelo de assinatura em que o cliente se compromete com uma compra mensal recorrente em troca de 10% de desconto. O benefício se estende para compras avulsas e serviços.

Em um primeiro momento, a Petz abriu mão de uma margem maior em prol de uma relação duradoura com o cliente. Com isso, ganha previsibilidade na demanda e fidelização do cliente, que concentra uma parte maior dos seus gastos na rede. Entendemos que a maior frequência de compras, a expansão da relação para outros produtos e serviços e a construção de uma relação longa geram benefícios maiores do que a perda de rentabilidade de curto prazo, e elevam significativamente o life-time value (LTV) do cliente.”

Efeito de rede – Magazine Luiza (MGLU3)

“Magalu é um exemplo de companhia que conseguiu explorar muito bem todos esses conceitos nos últimos anos e foi muito bem-sucedida.

Um exemplo ilustrativo do efeito de rede foi a compra da Netshoes, concluída em 2019. A Netshoes é uma excelente marca, líder na categoria de artigos esportivos online. Mas, até então, a empresa tinha resultados financeiros ruins. Sofria com CAC alto e logística ineficiente. Ao ser plugada ao ecossistema da Magalu, a Netshoes teve acesso a um fluxo de clientes direto, o que resolveu o problema do CAC, e a uma operação de logística mais eficiente, com redução no custo de frete. Em poucos meses, a Netshoes atingiu o break-even.

Enquanto isso, o Magalu fortaleceu as categorias de vestuário e artigos esportivos, ganhou novos clientes e estendeu a oferta a seus consumidores, aumentando a frequência de compra e, consequentemente, o LTV desse público.

A empresa trabalha muito bem as duas pontas do marketplace. Estão expandindo aceleradamente a oferta de produtos, aumentando frequência de compra e fidelizando consumidores. Na outra ponta, expandem a oferta de serviços para lojistas terceiros que vendem na plataforma, com oferta de logística eficiente, softwares de gestão e até mesmo cursos sobre como vender online. Dessa forma, trazem novos lojistas para complementar a oferta de produtos e se tornam ainda mais relevantes para os clientes.”

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